Organisaatiorakenteen syvin merkitys on kertoa organisaation jäsenille, minkälaisen tekemisen ja yhteistyön meillä uskotaan tuottavan parasta tulosta.
Kun maailma muuttuu ympärillä, on syytä välillä pysähtyä tarkastelemaan, onko tämä viesti vielä selvä ja oikea. Jos vastaus on ei, on syytä lähteä organisaatiorakenteen uudistustyöhön.
Valitettavan usein kuitenkin kuulee tarinoita, että organisaatioiden tavoitteet ovat unohtuneet uudistusprosessin jalkoihin ja uudistus on jäänyt pitkälti vain paperille. Vaihtoehtoinen, mutta lähes yhtä yleinen lopputulema on, että organisaatiouudistuksen konkreettisin muutos on ollut kustannuspaikan tai esihenkilön vaihtuminen.
Onnistumistarinoita on kuitenkin onneksi myös monia.
Onnistuneita organisaatiouudistuksia yhdistää oman kokemukseni mukaan muutama seikka. Ensimmäinen sudenkuoppa vältetään, kun heti prosessin alussa uskalletaan ottaa mukaan suunnitteluun ja tekemiseen riittävän laaja joukko.
Ani harvoin suurin viisaus löytyy vain muutamalta ylimpään johtoon kuuluvalta.
Eri keinoin ja yhdessä tekemisen tavoin laajempaa joukkoa hyödyntäen löydetään parempia, rohkeita ja poikkeavia vaihtoehtoja.
Tämän lisäksi, mitä laajemman rintaman toimesta hommaa työstetään, sitä paremmin jengi sisäistää jo prosessin aikana, millaista tekemistä koko porukalta jatkossa odotetaan.
Mieletön sitoutuminen uudistukseen ja sen tärkeimpään vaiheeseen – käytäntöön viemiseen – rakennetaan suunnitelman laatimisvaiheessa.
Olennaista myös on, ettei uudistustyössä pitäydytä ainoastaan organisaatiorakenteiden eli vastuualueiden ja yksiköiden miettimisessä.
Organisaatiouudistuksen suurimpia harhaluuloja on tämänkaltaiset “laatikkoleikit riittävät"
-ajattelut. Aivan yhtä tärkeää tai jopa tärkeämpää on miettiä keskeisimpiä toimintamalleja, prosesseja ja rooleja, jotka mahdollistavat toiminnan yli organisaation sisäisten siilojen.
Parhaimmillaan mallikas organisaatiouudistus tekee siiloajattelusta täysin vierasta, vaikka rakenteellinen kotipesä kaikille ihmisille rakenteista löytyykin.
Pelkkiä rakenteita laajemmin tarkasteltaessa rakennetaan myös joustavaa organisaatiota.
Joustavasta organisaatiosta löytyy tekemistä ja toimintamalleja, joilla ihmiset ohjautuvat yhteistyöhön ja yhteiseen tekemiseen rakenteista huolimatta.
Joustava organisaatio kykenee muovautumaan tarpeen mukaa ja reagoimaan nopeastikin, mikä on nykymarkkinoilla ehdoton selviämisen edellytys.
Organisaatiorakenneuudistuksen kanssa jahkailu johtaa harvemmin toivottuihin tuloksiin. Seuraavassa muutama käytännön esimerkki, mitkä osoittavat, että toimeen kannattaa tarttua pikimmiten, kun etiäinen tarpeesta on tullut.
Eräs organisaatio oli luonut rautaisen strategian. Haasteena oli, että organisaatio ei vastannut strategiaa. Erinäisiä uudistuksia oli takana ja siten pohdittiin vaihtoehtoa lykätä organisaatiorakenteen uudistamista. Toisin kuitenkin päätettiin. Tämä osoittautui oivaksi ratkaisuksi. Ensinnäkin henkilöstö koki mahdollisuutensa merkittävästi paremmin toteuttaa uutta strategiaa arjessa. Toiseksi ko. organisaatiolle oli tulossa hallituksen vaihto. Tämä olisi saattanut vähintäänkin pitkittää merkittävästi uuden organisaation rakentamista.
Toisessa organisaatiossa tarve uudistukselle oli tunnistettu, mutta konsernissa vahvassa yhteistyössä toimivat toiset organisaatiot vielä junnasivat lähteäkö uudistamaan vai ei. Tämä organisaatio päätti itse lähteä toimeen, vaikka muut eivät samaan tahtiin lähteneetkään. Ratkaisu osoittautui oivaksi. Malli saatiin valmiiksi niin, että henkilöstö saatiin sijoitettua ja uuden mallin käytäntöön vieminen käynnistettyä heti uuden vuoden aluksi. Hedelmiä on saatu poimittua nopeasti mm. merkittävästi kehittyneiden asiakkuuksien myötä.
Kolmannessa esimerkissä lähdettiin myös välittömästi liikkeelle uuden toimitusjohtajan tunnistettua uudistustarve. Prosessin kanssa lähdettiin reippaasti liikkeelle ja merkittävässä roolissa oli myös laajan asiantuntemuksen hyödyntäminen ja lopulta myös aivan koko henkilöstön osalliseksi tekeminen. Tällä prosessilla kokonaisuus saatiin rakennettua tiiviissä aikataulussa niin, että uusi malli tuli hyväksytyksi juuri ennen kesälomakautta. Näin mallin arkeen viemisessä päästiin liikkeelle heti kesälomien jälkeen. Virtaa ja vastaanottohalukkuutta uuden mallin eläväksi tekemiselle löytyi koko henkilöstöltä tehokkaan ja osalliseksi tekevän prosessin sekä kesälomilla saadun levon myötä.
Parhaimmillaan organisaation uudistukset ovat pelon ja inhon sijaan oikea-aikaista, innostavaa ja toisia haastavaa yhdessä tekemistä.
Tällaisella tekemisellä ei päädytä vain piirtämään uusia laatikoita, joilla on pahimmillaan vain hyvin löyhä kytkös käytännön tekemiseen, vaan luodaan parhaat käytäntöön viemisen eväät.
Jos kaipaat kumppania yllä mainitun rakentamiseen teidän organisaatiossanne, ole yhteydessä – Marianne, 040 543 9883, marianne.kukko@lygge.fi tai https://www.lygge.fi/otayhteytta