Johtaminen, johtajuus, johtamisjärjestelmät ja esihenkilötyö ovat muutoksessa, mutta eivät katoamassa. Johtamista ja johtajuutta kuitenkin tarvitaan: Organisointijohtamista; tavoitteellisuutta ja tehokkuutta – mitä meidän tulee saada aikaan, kuka tekee, mihin mennessä sekä seurantaa missä olemme suhteessa siihen mitä meidän tulee saada aikaan. Substanssijohtamista; tiettyyn aihealueeseen liittyvää teoreettista tietoa ja tekemistaitoa – mikä meidän suuntamme tietyssä kontekstissa on, mitä ja miten asioita pitää tehdä, mitkä ovat toimintamallimme, miten varmistamme osaamisen ja toimintamallien kehittymisen. Ihmisten johtamista: henkilökohtaista kehittymistä, työhyvinvointia, työyhteisön toiminta ja yhteistyötä. Nämä osa-alueet kytkeytyvät voimakkaasti toisiinsa ja niissä on eri ulottuvuuksia: organisaatio, tiimi, yksilö, strateginen ja operatiivinen -taso muutamia mainitakseni.
Perinteinen tapa vastata näihin johtamistarpeisiin on nimetä yksi henkilö esihenkilöksi, toimimaan kaiken keskiössä. Oletusarvona, että kaikki nämä johtamistaidot löytyvät yhdestä ihmisestä. Nimityksen jälkeen aloitetaan kehittämistoimenpiteet ja tarjotaan työkaluja esihenkilölle toteuttaa tätä vaativaa tehtävää. Välillä onnistutaan hyvin, mutta melko usein tulokset esihenkilötyössä eivät kuitenkaan ole sitä mitä pitäisi. Tuloksiin petyttäessä tyypillisesti vaihdetaan esihenkilöä ja koulutetaan taas uutta ihmistä tehtävään. Nämä perinteisesti esihenkilölle kuuluneet tehtävät ja tarve niille eivät ole kadonneet mihinkään, mutta olisiko aika pysähtyä tarkastelemaan, onko perinteinen tapa lähestyä asiaa kuitenkaan se oikea?
Uusien esihenkilöiden valitsemisen ja kouluttamisen sijaan esihenkilölle kuuluneiden tehtävien toteuttaminen ja roolitus tulisi uudistaa vastaamaan tarvetta ja kyvykkyyksiä, mahdollistaen samalla jokaisen yksilön potentiaalin hyödyntämisen. Johtamisten ääripäinä voidaan nähdä ”on-demand” tai ”vakioitu pakkopulla” määriteltyjen valtapositioiden kautta. Ei ole yhtä oikeaa tapaa toteuttaa johtamista ja johtajuutta ja kumpaankaan ääripäähän en usko. Hyviä, tuloksellisia, tarve- ja kyvykkyyslähtöisiä tapoja löytyy näiden ääripäiden välistä. Välimuotoja ovat useat organisaatiot lähteneet hakemaan esimerkiksi jakamalla johtamisvastuut eri rooleihin. Rooleista vastaavat tiimissä toimivat henkilöt kyvykkyyden mukaan, ei yksittäinen nimetty esihenkilö. Toiset organisaatiot ovat hakeneet yhdistelmää tiimitason vastuusta ja tiimin ulkopuolisista valmentajarooleista, jotka tukevat eri osa-alueilla. Yhteisten toimintamallien ja tukitoimintojen avulla varmistetaan, että johtamisvajetta ja yksinjäämistä ei synny.
Joskus myös kysytään, miksi ei voi pitää kiinni esihenkilönimikkeestä ja vain kokonaan uudelleen määritellä roolin sisältö? Onko kysymyksen takana tarve pitää kiinni jostain tutusta ja turvallisesta? Vai siitä että uudistusta ei aidosti ymmärretä? Termeillä rakennamme todellisuutta ja ne saattavat myös haitata todellista uudistusta. Miksi jättää kuori päälle, jos sisältö on kokonaan muuttunut?
Kuten todettu, yhtä oikeaa, kaikille organisaatiolle toimivaa mallia ei ole, mutta vaihtoehtoja on monia. Organisaatiosi pitää määritellä mitä te johtamisella tavoittelette ja mitä tarvitsette. Se on perusta lähteä pohtimaan, mikä on oikea muoto toteuttaa johtamista ja esihenkilötyötä, jotta tavoitteenne ja tarpeenne täyttyy.
Kiinnostuitko johtamisesta missä tarve ja kyvykkyydet kohtaavat? Ota yhteyttä, Mira Pitkäranta, 040 922 0188.
Tutustu myös