Hybridityö haastaa huonon johtamisen

Päivitetty: 15. helmik.

Vanha viisaus väittää, että kaikki uusi pelottaa ja herättää epäilyksiä oli kyseessä sitten pakotettu valinta tai vapaampi valinta. Kyse lienee ihmisluonnosta.


Viime aikoina oma työmme Lyggellä on liittynyt tiiviisti hybridityön yleistymiseen ja sen mukanaan tuomiin organisatorisiin haasteisiin.


Syytä tälle kehitykselle tuskin täytyy esitellä sen tarkemmin, mutta joudun tunnustamaan, että hybridityön nousun esiin manaamat ennakkoluulot ja kipuilut saavat kokeneemmakin ymmälle — hybridityö, virtuaalityö ja virtuaalitiimit ovat olleet yleinen toimintatapa ennenkin.


Käytännössä korona, etäaika ja paljon puhuttu, monimerkityksellinen uusi normaali ovat tuoneet hybridityön monien iholle ja herättäneet ylenpalttisesti huolta muun muassa työyhteisön yhteenkuuluvuudesta. Noin kahden vuoden rutistus uusien toimintamallien harjoittelua pakotettuna ei ole riittänyt kaikkia organisaatioita näkemään hybridityön etuja ja mahdollisuuksia.


Huolta herättävät kysymykset siitä, mitä tapahtuu, jos emme jatkossa näe toisiamme vähintään kerran viikossa. Katkeaako yhteytemme työyhteisöön tyystin, jos sitä ei vahvisteta runsailla läsnäolovelvoitteilla?


Tämä siitä huolimatta, että keskimäärin jokainen viettää kuukauden kesäloman uhraamatta edes ajatusta työtehtävilleen tai kollegoilleen, eikä työn yhteisöllisyys ole ollut asiasta moksiskaan.


Saattaa olla, että huolemme hybridityöstä ovat liioiteltuja, tai ainakin heikosti kohdennettuja.


Mikä on hybridityössä uutta?


Vuosikymmeniä useissa organisaatioissa on työskennelty hajautetusti, kaukana muista tiimiläisistä ja esihenkilöistä. Tiimiläiset ja esihenkilöt ovat voineet istua eri maanosissakin. Silti he ovat saattaneet tuntua enemmän läsnä olevilta kuin tiimiläinen tai esihenkilö, joka istuu samassa toimistossa.


Jos hybridityössä on mitään uutta, on se se, että aikamme muutoksissa hybridityö on ulottunut organisaatioihin ja organisaation hierarkiatasoihin, joista se on aiemmin loistanut poissaolollaan. Organisaatioihin, joissa on aiemmin ajateltu, että tuottavaa työtä on mahdollista tehdä ainoastaan toimistolla valvovan silmän alla.


Tämän myytin korona on onnistunut murtamaan. Ainakin suurimmassa osassa organisaatiota.


Hybridityö erottaa jyvät akanoista

Huolestuneet äänenpainot hybridityötä koskien herättävät kysymään: Mikä hybridityön johtamisessa haastaa? Käytännössähän hybridityöhön pätee samat lainalaisuudet kuin johtamiseen yleensä. Onko hybridityö tarjonnut tekosyyn huonolle johtamiselle?







Jos olet johtovastuullisena rakentanut hyvän, vuorovaikutukseen ja luottamukseen perustuvan suhteen jo ennen koronaa, on enemmän kuin todennäköistä että siirtymä etäaikaan ja hybridiin on ollut ollut keskimääräistä kitkattomampaa; esimerkiksi palaute sujuu ja virtuaalikokoukset ovat aktiivisia ja keskustelupainotteisia.


Hyvää on, että hybridityö on nostanut esiin ja keskusteluun aikaisempaa enemmän johtamistyön ytimen. Hybridityön johtamisessa onnistuu keskittymällä näihin johtamisen ydinasioihin:


Johtaessasi hybridityötä varmista, että


  • jaatte yhteisen ymmärryksen tavoitteista ja vastuista

  • keskustelette toistenne kanssa säännöllisesti ja monisuuntaisesti. Tarvitaan sekä muodollista että epämuodollista vuorovaikutusta. Tehokkuuden varjolla ei kannata ei kannata kuulumistenvaihtoa hypätä yli virtuaalisestakaan kokouksesta.

  • jaatte toisillenne palautetta osana arkea sekä pysähtymällä palautteen äärelle säännöllisesti. Hybridityössä(kin) moniääninen palaute on tärkeää. Moniäänisyys tarkoittaa esihenkilön ja tiimin välillä tapahtuvaa palautetta sekä kollegoiden välillä tapahtuvaa palautetta.

  • tarkastelette aikaansaannoksia ja tuloksia riittävän usein. Aikaansaamisen tunteen, motivaation ja myös itse aikaansaamisen kannalta seuranta on tärkeää. Siinä ei ole kyse ”kyttäämisestä”.

  • vastaat yksilöllisiin johtamistarpeisiin. Oletko keskustellut johdettaviesi kanssa, mitä he sinulta odottavat muuttuneessa tilanteessa? Tämä keskustelu kannattaa tehdä sekä työyhteisön/tiimin kanssa että jokaisen yksilön kanssa erikseen.

  • olette yhteisesti määritelleet, miten jokainen osaltaan rakentaa onnistunutta hybridityötä.

  • kun olet läsnä (virtuaalisesti tai fyysisesti), ole oikeasti läsnä. Lopeta muu työ, kännykän näprääminen ja sähköposteihin vastaaminen. Keskustele, osoita kiinnostusta, arvosta erilaisia mielipiteitä ja haasta ihmisiä uuteen ajatteluun kysymyksilläsi.


Kun yllä olevaa listaa tarkastelee samat asiat tulisi varmistaa myös silloin, kun emme tee hybridityötä vaan vanhaa ”normaalityötä”. Hybridi-etuliitteen voisi poistaa ja puhumme vain johtamisesta.


Keskustelun ja yhdessä tekemisen voima


Ja se fyysinen läsnäolo; ikävähän meillä kaikilla sitä on. On asioita, joita korona ei ole muuttanut. Olemme edelleen sosiaalisia olentoja. Myös luovuus ja kompleksien asioiden käsittely toimii edelleen parhaiten, kun olemme fyysisesti samassa tilassa. Varmistetaan siis yhteisesti keskustellen myös pelisäännöt fyysiselle läsnäololle.


Ei tehdä kuitenkaan hybridityöstä ja sen johtamisesta vaikeampaa kuin se tosiasiallisesti on. Muotoillaan uusi työn normaali yhdessä työn asiantuntijoiden voimalla olennaiseen keskittyen.


Haluatko kuulla lisää tai saada tukea työn tekemisen uusien mallien ja pelisääntöjen rakentamiseen. Juttelen mielelläni lisää: Mira Pitkäranta, 040 922 0188 tai laita viestiä mira.pitkaranta@lygge.fi.


Tutustu myös


Hybridityövalmennukseen ja tulevaisuuden työn tekemisen muotoilu -työpajaan


Hybridityö - kohti uutta normaalia?


Palveluihimme


85 katselukertaa0 kommenttia

Viimeisimmät päivitykset

Katso kaikki